03_対人ジレンマ集

ケース3: 対人ジレンマ集（People領域強化）

People領域42%の試験対策のために、対人スキルが問われる短いシナリオを集中演習。各シナリオに PMI流の判断 と ありがちな誤答 を併記。

ジレンマ1: 隠された遅延報告

メンバーAから「タスク終わった」と報告。実際は60%しか終わっていないのに、上司に怒られたくないため嘘の報告をしていた。後にスポンサーへの報告が必要な段階で発覚。

選択肢 判定
即解雇 NG（過剰反応）
強く叱責、再発防止策を強制 NG（心理的安全性破壊）
1on1で根本原因（怖れ・知識不足・期限プレッシャー）を聞き、報告文化を再構築。スポンサーには事実を即報告 OK
黙って自分でリカバリ NG（隠蔽）

学び: 心理的安全性 + 倫理（隠さず報告）+ 根本原因分析。

ジレンマ2: 派閥対立

5人チームのうち、新人2人と古参3人で意見対立が常態化。古参が新人を軽んじる発言が目立つ。

選択肢 判定
新人を別チームに移す NG（逃げ）
古参を叱責 NG（force）
チームビルディング、グランドルール再確認、Diversity & Inclusion を意識的に運用、ファシリテーションでフラットな対話の場を作る OK
放置 NG

学び: ファシリテーション、心理的安全性、I&D。

ジレンマ3: スポンサー暴走

スポンサーが「私が決めるから、PMは黙って実行してくれ」と言い、チームの意見を聞かず一方的にスコープ追加を要求。

選択肢 判定
服従 NG
スポンサーを更迭要求 NG（過剰）
1on1で関係構築、影響分析データで議論。CCBプロセスを尊重するよう導く。倫理・ベネフィットの観点で議論できる関係を築く OK
ステアリングコミッティに直訴 NG（最後の手段）

学び: 上位者への対応も対話・データ・プロセス。

ジレンマ4: 過剰なベンダー

開発ベンダーが「エンドユーザーが満足するため」と称して、依頼していない機能を 善意で 追加。Gold Plating。

選択肢 判定
機能を採用 NG
ベンダー契約解除 NG（過剰）
追加機能を一旦保留。スコープ外であることを契約・憲章に基づき説明。価値があるならCCB経由で正式追加検討 OK
黙認 NG

学び: Gold Plating禁止、スコープ管理、CCBプロセス。

ジレンマ5: メンタルヘルス

メンバーが過労で体調不良、休職を申し出てきた。PMは「あと1ヶ月で本番、休まれると困る」と心の中では思う。

選択肢 判定
「もう少し頑張れ」と引き止め NG（倫理違反、Respect違反）
即時休職を認め、リソース計画を立て直す OK
病院に行かせて様子見 △
まず本人の健康を最優先。即休職を認め、医療連携を支援、リソース計画を立て直す。他メンバーで分担＋必要ならスコープ調整。スポンサーへ事実報告と協議 最良

学び: 倫理・人優先・対応計画・透明性。

ジレンマ6: 多様性配慮

オフショア（インド）チームと日本チームの間で、宗教的祝日の扱いで衝突。インド側はディーワーリー休暇を取りたいが、日本側のスケジュールでは中盤に当たり影響大。

選択肢 判定
インド側に休暇辞退要求 NG（多様性軽視）
両拠点の祝日カレンダーを統合。プロジェクトスケジュールを文化的祝日を考慮して再計画。ピーク時期を避ける合意形成 OK
日本のみで進める NG（協働放棄）
インド側を別PJに NG

学び: Diversity & Inclusion、バーチャルチーム、文化的配慮。

ジレンマ7: 信頼関係なきアジャイル

組織がアジャイル変革中。スポンサーが「スクラムで進めて」と命令したが、組織はまだ伝統的指揮命令型。チームは自己組織化に慣れていない。

選択肢 判定
純粋なスクラムを強行 NG（組織抵抗）
Predictiveに戻す NG（指示違反）
ハイブリッドから始める。組織変革（Kotter / ADKAR）を並行実施。チームコーチングで自己組織化を段階的に育成。スポンサー教育と短期成果の見える化 OK
スポンサー説得を諦める NG

学び: 組織変革、Hybrid、段階的アプローチ、教育。

ジレンマ8: 倫理ジレンマ — ベンダー接待

主要ベンダー候補から「今度の家族旅行、ご一緒しませんか」と高額の接待を持ちかけられた。決定権はあなたにある。

選択肢 判定
受け入れて関係構築 NG（倫理違反）
黙って断る △
PMI倫理規範（Fairness, Honesty）に従い断る。会社のコンプライアンス部門に報告。選定プロセスは公正・客観基準で実行 OK
一度だけ受け入れ、選定は別の人に任せる NG（責任転嫁）

学び: PMI倫理、Fairness、Honesty。

ジレンマ9: ハイパフォーマーの傲慢

スター級エンジニアが、技術力は高いがチームメンバーを軽視・批判する。生産性は高いが、他メンバーの士気が下がっている。

選択肢 判定
技術力優先で放置 NG（チーム破壊）
即解雇 NG
1on1でフィードバック、行動が他に与える影響を伝える。継続改善されない場合は配置転換も検討。チームの心理的安全性を最優先 OK
公開で叱責 NG

学び: チームの士気 > 個人の生産性、フィードバック、心理的安全性。

ジレンマ10: 政治的ステークホルダー

ステークホルダー X が、自分の部門の利害だけ主張し、プロジェクト全体に悪影響を与える。会議では強引で他の発言を遮る。

選択肢 判定
会議から外す NG（avoid）
服従 NG（force受容）
1on1で本音を聞き、Win-Winの落とし所を探る。会議ではファシリテーション手法（Round Robin、Time Boxed）で全員発言を促す。スポンサーにも事実共有しガバナンス強化 OK
メールでの議論に誘導 △（部分的）

学び: ステークホルダー対応、ファシリテーション、ガバナンス。

ジレンマ11: 圧力下の品質妥協

リリース直前にバグが発覚。修正には1週間必要、しかしスポンサーは「予定通りリリースしないと顧客契約違反」。

選択肢 判定
隠してリリース NG（倫理違反）
即リリース延期 △（選択肢の1つ）
品質・契約・顧客価値・リスクを総合評価。代替案（部分リリース、機能フラグ、緊急パッチ計画、顧客への透明な説明）を出してスポンサーと協議。倫理優先で隠蔽は絶対しない OK
全機能オフでリリース △

学び: 倫理（隠さない）、複数選択肢、ステークホルダー透明性。

ジレンマ12: 文化の壁

新しいPMOからの厳格な報告フォーマット要求が、チームの自律性とアジャイルを損なっている。

選択肢 判定
完全服従 NG
PMOを無視 NG
PMOと1on1、フォーマットの目的（ガバナンス・透明性）と現状の不適合を議論。アジャイル指標（Burnup, Velocity）を翻訳した報告で合意形成。中長期的にPMOの理解促進 OK
メンバーに肩代わりさせる NG

学び: ガバナンス vs アジャイル、翻訳、組織変革。

振り返り

全12ジレンマで共通するPMI流の判断軸

  1. 逃げない・避けない — Confront / Engage
  2. 倫理優先 — Honesty, Fairness, Respect, Responsibility
  3. 対話と協働 — Collaborate
  4. データと事実 — 感情論より客観
  5. 心理的安全性とリスペクト — チームの土台
  6. 複数選択肢 — Yes/No でなくトレードオフ提示
  7. エスカレーションは最後の手段 — まず自分とチームで
  8. 長期の関係構築 — 短期の勝ちより信頼

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