Day 001 — 経営・戦略：事業計画書

クーポン最適化エンジン外販事業 事業計画書（案）

作成: EC事業本部 販促システム部 MOpsチーム
日付: 2026年9月12日
提出先: 販促システム部長 高梨
上程先: 2026年9月24日(木) 経営会議


■ ご判断いただきたいこと

  案B（大口2社限定パイロット）での着手を推奨します。
  決議事項は「初年度投資 3,400万円の執行可否」の1点です。

  案          初年度投資   FY29売上   撤退判断    備考
  A フル外販    8,200万円   4.6億円   FY28 Q1   先行者利益は最大
  B 2社パイロット★ 3,400万円   4.1億円   FY27 Q2   受注率を実測してから拡大
  C 見送り          0円       0円        -      自社改善のみ継続


■ 1. 背景（3行）

  MOps基盤のクーポン配布最適化により、2025年4月〜2026年3月に自社EC内の
  312キャンペーンで販促原価率5.4%→4.8%（-0.6pt、年間1.3億円の原価削減）を
  実証した。この実績を受け、取引先EC事業者2社から非公式の導入打診がある。


■ 2. 事業の内容

  対象:  年商50〜300億円の国内EC事業者
  提供:  クーポン配布最適化エンジンをSaaSとして提供（配布対象の選定、
         割引率の自動調整、効果測定ダッシュボード）
  価格:  月額基本45万円 ＋ 顧客GMVの0.15%
         （既存アドオン商材38万円＋専任CS1名分の原価から設定）
  提供外: 商品レコメンド、広告配信、CRM本体機能は対象外


■ 3. 収益計画と前提

  3-1. 案B前提の3か年（単位：百万円）

    期     契約社数   売上   投資    累積損益   備考
    FY27      2        14     34      -20     パイロット2社
    FY28     24       180     48      +112    Q1に拡大判断
    FY29     55       410     52      +470    投資回収済み

  3-2. 数字の一本鎖（この順で検証可能）

    営業リスト1,400社 → 商談化120社 → 受注率6.7% → 年間8社
    → 月額45万円＋GMV0.15% → 1社あたり年間760万円 → FY29 55社 4.1億円

  3-3. この計画で最も弱い前提

    受注率6.7%。当社の既存アドオン商材の実績11%を、新規商材として
    4割引いた値であり、実測ではない。案Bはこの1点を実測するための設計。

    受注率が3.4%（半分）の場合: FY29 28社・2.1億円、投資回収 FY31 Q3
    受注率が2.0%を下回る場合:   FY29時点で累損が残る → 撤退基準に抵触


■ 4. 投資額（案B・初年度 3,400万円）

    マルチテナント化改修（最小構成）  2,600万円  エンジニア2名×7か月
    第三者セキュリティ監査（簡易）      400万円
    CS 1名（兼務）                     300万円
    その他（環境・法務レビュー）        100万円

  うち2,600万円は撤退時も自社基盤の改善として残る（下記6）。


■ 5. 案Bを推す理由と、その代償

  理由（1点）: 最も弱い前提である受注率を、打診済みの2社で実測してから
  残り4,800万円の可否を判断できる。案Aとの3か年売上差は-11%（-0.5億円）、
  意思決定は6か月遅れる。これを、未検証の前提に8,200万円を一括で賭けない
  対価として支払う。

  代償1: 先行者利益を一部失う。競合A社が同種機能を2027年春に出すと公表済み。
  代償2: パイロット2社は当社に有利な条件の相手であり、実測される受注率は
         実力より高く出る。FY27 Q2レビューで明示的に割り引いて評価する。


■ 6. 撤退基準（事前合意事項）

  2027年9月末（FY27上期末）時点で有償契約が3社未満の場合、外販を中止し
  自社利用に戻す。
  ・この時点までの投資上限: 3,400万円
  ・うち2,600万円（マルチテナント化）は自社基盤の改善として残存
  ・実質の損失上限: 800万円


■ 7. 想定される反対意見と、それへの回答

  7-1. EC事業本部（三木本部長）「自社の武器を他社に売るのか」

    対象1,400社のうち、当社EC（GMV1,240億円）とカテゴリが重なるのは
    約90社と推計。契約時に当社主力カテゴリ（家電・日用品）の事業者を
    対象外とする運用を提案する。母数は1,310社に減り、FY29計画への影響は
    4.1億円 → 3.9億円（-5%）にとどまる。

  7-2. 財務「工数見積もりの精度は」

    マルチテナント化2,600万円は、2025年のマルチリージョン対応
    （見積2,100万円／実績2,340万円、超過11%）と同じチーム・同じ見積手法。
    20%超過（3,120万円超）を再計画のトリガーとして事前に設定する。

  7-3. 「今やる必要があるか」

    競合A社の2027年春公表があるため、パイロット着手が2027年4月以降に
    なると、受注率の実測値が競合の存在下の数字になり、比較対象を失う。


■ 8. 未決事項（担当・期限つき）

    顧客CRMデータの取扱い設計       法務部 → 2026/10/15
    パイロット2社の契約ひな形        法務部 → 2026/11/30
    従量課金のGMV計測方法の合意      MOps  → 2026/10/31


■ 9. 次の行動

    9/18(金)   MOps 私      案Bベースに投資内訳を差し替え、別紙A改訂
    9/19(月)   高梨部長      三木本部長へ案B（カテゴリ除外つき）を事前打診
    9/24(木)   高梨部長      経営会議で案B上程。決議は3,400万円の執行可否
    10/1(木)   桑田本部長    パイロット2社への正式打診（承認された場合）


  別紙A: 投資内訳の詳細と工数根拠
  別紙B: 価格設計の算出根拠
  別紙C: 感度分析（受注率2.0%〜11%）と想定質疑

Business Case: Externalising the Coupon Optimisation Engine

Prepared by:  MOps Team, Promotion Systems Dept., EC Business Unit
Date:         12 September 2026
Submitted to: T. Takanashi, Director, Promotion Systems
For:          Executive Committee, 24 September 2026


DECISION REQUESTED

  We recommend Option B (two-customer pilot).
  One resolution is requested: approval of JPY 34M in Year 1 investment.

  Option              Year 1    FY29 rev   Exit decision   Note
  A  Full launch      JPY 82M   JPY 460M     FY28 Q1     Maximum first-mover
  B  2-customer pilot JPY 34M   JPY 410M     FY27 Q2  <= Measure, then scale
  C  Do not proceed   JPY  0    JPY   0         -        Internal use only


1. BACKGROUND

Between April 2025 and March 2026 we A/B tested our coupon distribution
optimisation across 312 campaigns on our own EC platform. Promotion cost
ratio fell from 5.4% to 4.8% (-0.6pt), equivalent to JPY 130M in annual
savings on the addressed GMV. Two partner EC operators have since
approached us informally about adopting the same capability.


2. THE OFFERING

  Target:      Domestic EC operators, JPY 5-30B annual revenue
  Product:     Coupon distribution optimisation as a SaaS - audience
               selection, automated discount tuning, effect measurement
  Pricing:     JPY 450K/month base + 0.15% of customer GMV
               (derived from our JPY 380K add-on product plus one
               fully loaded CS headcount)
  Out of scope: Product recommendation, ad delivery, core CRM


3. FINANCIAL PLAN AND ASSUMPTIONS

  3-1. Three-year plan on an Option B basis (JPY million)

    FY      Customers   Revenue   Invest   Cumulative   Note
    FY27        2          14       34        -20      Pilot
    FY28       24         180       48       +112      Scale decision in Q1
    FY29       55         410       52       +470      Payback complete

  3-2. Chain of reasoning, in verifiable order

    1,400 accounts -> 120 qualified -> 6.7% win rate -> 8 customers/yr
    -> JPY 450K/mo + 0.15% GMV -> JPY 7.6M per customer per year
    -> FY29: 55 customers, JPY 410M

  3-3. The weakest assumption in this plan

    The 6.7% win rate. It is our existing add-on win rate (11%)
    discounted by 40% for a new product; it is not an observed figure.
    Option B exists to measure precisely this.

    At a 3.4% win rate: FY29 28 customers, JPY 210M, payback FY31 Q3.
    Below 2.0%: cumulative losses remain at FY29 - exit criteria are met.


4. INVESTMENT (Option B, Year 1: JPY 34M)

    Multi-tenant re-architecture (minimum)  JPY 26M  2 eng. x 7 months
    Third-party security audit (light)      JPY  4M
    CS headcount (shared, 1)                JPY  3M
    Other (environments, legal review)      JPY  1M

  JPY 26M of this remains as an improvement to our own platform even if
  we exit (see section 6).


5. WHY OPTION B, AND WHAT IT COSTS US

  One reason: it lets us measure the weakest assumption - the win rate -
  with the two operators who have already approached us, before
  committing the remaining JPY 48M. The cost is 11% of three-year
  revenue (JPY 50M) and a six-month delay. We regard that as the price
  of not betting JPY 82M on an untested assumption.

  Cost 1: We give up some first-mover advantage. Competitor A has
          publicly announced a comparable capability for spring 2027.
  Cost 2: The two pilot customers are favourable to us, so the measured
          win rate will overstate the true figure. We will discount it
          explicitly at the FY27 Q2 review.


6. EXIT CRITERIA (agreed in advance)

  If we hold fewer than three paying contracts as of 30 September 2027,
  we stop external sales and return the capability to internal use.
    - Investment capped at JPY 34M to that point
    - JPY 26M (re-architecture) remains as internal platform improvement
    - Maximum net loss: JPY 8M


7. ANTICIPATED OBJECTIONS AND OUR RESPONSES

  7-1. EC Business Unit (Miki): "Are we selling our own weapon?"

    Of the 1,400 target accounts, we estimate approximately 90 overlap
    with our core categories. We propose contractually excluding
    operators in consumer electronics and household goods. The
    addressable base falls to 1,310 and the FY29 projection from
    JPY 410M to JPY 390M (-5%).

  7-2. Finance: "How reliable is the engineering estimate?"

    The JPY 26M re-architecture uses the same team and estimation method
    as our 2025 multi-region project (estimated JPY 21M, actual JPY 23.4M,
    11% over). We set a 20% overrun (above JPY 31.2M) as a pre-agreed
    re-planning trigger.

  7-3. "Does this have to happen now?"

    Competitor A's spring 2027 announcement means that if the pilot
    starts after April 2027, the measured win rate will be a
    post-competition figure and we lose the clean baseline.


8. OPEN ITEMS (owner, due date)

    Personal data handling design for customer CRM   Legal - 15 Oct 2026
    Pilot contract template                         Legal - 30 Nov 2026
    Agreement on GMV measurement for variable fee   MOps  - 31 Oct 2026


9. NEXT STEPS

    18 Sep   MOps (me)         Revise Appendix A to Option B basis
    19 Sep   Takanashi (Dir)   Brief Miki on Option B with exclusions
    24 Sep   Takanashi (Dir)   Present Option B; single resolution, JPY 34M
     1 Oct   Kuwata (Head)     Formal approach to the two pilot customers


  Appendix A: Investment breakdown and effort basis
  Appendix B: Pricing derivation
  Appendix C: Sensitivity analysis (win rate 2.0%-11%) and Q&A preparation