今日の文書 — 生産計画書
生産計画書 — 「何を・いつまでに・いくつ作るか」を、作る側の能力（設備・人・置き場・材料） と突き合わせて決め、作る部門と材料を買う部門に渡す文書。工場なら「基準生産計画（MPS: Master Production Schedule）」、物流センターなら「流通加工計画」「繁忙期の出荷計画」がこれに当たる。
| 比べる文書 | 何を決めるか | 読み手 |
|---|---|---|
| 販売計画・需要予測（商品部・営業） | どれだけ売れそうか | 経営層・生産計画を作る人 |
| 生産計画書（今日） | 売れそうな数を、能力の中でどう作るか | 作る部門・買う部門 |
| 作業手順書 SOP（カテゴリ14の1本目、Day014） | 1つ1つをどう作るか | 現場作業者 |
| 在庫・需給レポート（カテゴリ14の4本目） | 作ったもの・買ったものがどれだけ残っているか | 調達・経営層 |
この文書の勝負どころ: 制約条件（設備・人員）が反映されているか。
今日はこれを、実務の言葉に言い換える。「制約条件が反映されている」とは、能力の数字が書いてあることではない。どの制約が・どの週に・どれだけ効くかが書いてあり、その制約に対して何をするかが、作る側と買う側それぞれの期限つきで書いてあることである。
生産計画の世界で40年以上使われている2つの考え方が、今日の Good→Best の差を作る。
| 考え方 | 中身 | 今日の題材に当てはめると |
|---|---|---|
| 制約理論の5段階（Goldratt『ザ・ゴール』1984） | ①制約を見つける ②制約を使い切る ③ほかを制約に合わせる ④制約を増やす ⑤繰り返す。④（増やす＝お金がかかる）は②③を使い切った後 | 制約はシュリンク包装機1台。Good は①の次にいきなり④（2台目を借りる）。Best は②（定期便に使っている2時間を朝に移す）と③（空いた週に先に作る）を先にやる |
| タイムフェンス（計画を固める線）（APICS/ASCM の生産計画の用語。ERP の MPS 機能にも実装） | 近い期間は受注（確定した注文）で計画し、遠い期間は予測で計画する。その境目と、変更できなくなる日を決める | 先に作るのは「予測で売れそうな分」ではなく「受注済みで、お届け日が先の注文」だけにする。箱や機械のように、間に合わせるのに日数がかかるものは、それぞれの期限を書く |
シュリンク機だけ
定期便2時間→朝へ
受注済みW4着だけ
2台目は条件つき
毎週木曜に固める
Good は ① の次に ④ へ飛んだ。Best は ②③ を先に使い切り、④ を条件つきで残した。
シナリオ
あなたは株式会社ノヴァストア 商品部 ギフト・季節商品課の 中野（新登場。冬ギフトの商品担当）。今回の書き手は MOps の宮田さんではない。宮田さんは早割メール（11/1〜11/15）の配信計画を中野さんに渡した立場で、写しを受け取る。
2028年10月20日（金）。ノヴァストアの冬ギフト「ノヴァの冬便り」（コーヒーと焼き菓子の詰め合わせ3種、税込4,500円）は、柏物流センターの流通加工エリアで、毎年11月下旬〜12月下旬に組み立てて出荷する（中身と化粧箱を仕入れ、詰め→検品→シュリンク包装→のし→出荷）。
| 日付（2028年） | 出来事（数字はシナリオ内の設定） |
|---|---|
| 9/15 | 購買課が化粧箱 24,000枚を発注済み（今年のデザイン入り。追加は 11/6（月）まで、1,000枚単位、1枚190円） |
| 10/20（金） | 中野が生産計画書を配布（今日の文書） |
| 10/24（火） | 生産・調達会議（月次。物流本部・購買課・商品部）。議題3「冬ギフト生産計画」15分 |
| 11/1（水）〜12/15（金） | 受注期間（11/15 までは早割） |
| 11/10（金） | シュリンク包装機の2台目をレンタルする場合の申込期限（搬入・試運転に3週間） |
| 11/20（月）〜12/23（土） | 組み立て・出荷（日曜休み・祝日は稼働。週6日×5週） |
今年の販売計画: 22,000セット（昨年実績 17,400セット）。過去3年の予測の外れ方は −13%・+13%・+18%〔実測: 商品部の記録〕。だから幅は 下19,000／中22,000／上26,000セット〔導出〕。週ごとの出荷の割合は昨年の実績どおり W1 8%・W2 15%・W3 27%・W4 35%・W5 15% と置く〔仮定〕。
能力（昨年、今井課長から聞いた数字）:
- シュリンク包装機 1台: 実績 180セット/時（カタログ値は240/時。段取りと清掃を含む実績）。1日7.5時間のうち 2時間は定期便（毎月届くコーヒーの定期便）のシュリンクに使っている → ギフトに使えるのは5.5時間 = 990セット/日・5,940セット/週
- 詰め: 作業台12台 × 1人25セット/時 × 7.5時間 = 最大 2,250セット/日。派遣スタッフの追加は2週間前までに依頼
- のし: 注文の約40%。1人60セット/時
- 完成品の置き場: 4,000セットまで
- 鮮度: 焼き菓子は賞味期限90日。お届け時点で45日以上残す社内基準 → 中身の入荷から出荷まで最大30日程度
昨年の失敗: 2027年12月13日（月）、W4 の初日にシュリンク機のヒーターが故障して 4時間止まった（720セット分）。W4 には余裕がなく取り戻せず、610セットがお届け指定日に遅れた。お詫びのクーポンと問い合わせ 180件〔実測〕。今井課長は「今年は12月に機械が止まっても遅れない計画にしてほしい。ただ、定期便とふだんの出荷を止める計画なら受けられない」と言っている。
面倒な事情:
- 能力の数字を一番よく知っているのは、読み手（今井課長）の方である。 中野さんは昨年聞いた数字を使っているだけで、今年も同じかは確かめていない
- 予測が外れたときの損の形が、部品ごとに違う。中身（焼き菓子・コーヒー）は10日で届くので受注を見てから買えるが、化粧箱は11/6 を過ぎると追加できず、余れば今年のデザインなので捨てるしかない。機械は11/10 を過ぎると借りられない。どれも、受注がほとんど見えないうちに決めなければならない
- 2台目のレンタル（約70万円: 6週の賃料48万＋搬入と電源工事22万〔見積〕）は、物流本部の予算で払うのか商品部で払うのかが決まっていない
読み手プロファイル
| 項目 | 内容 |
|---|---|
| 誰が読むか | 今井 出荷管理課長（物流本部・柏物流センター。シュリンク機と流通加工エリアの人員を持つ。Day012・014 に登場）と 西田 購買課係長（新登場。化粧箱・中身の発注と仕入先との調整）。会議には物流本部長代理・商品部長も出る |
| 何を判断するために読むか | 今井課長: 12月の機械の時間と人の割り振りを変えるか、置き場を貸すか、2台目を借りるか。西田係長: 化粧箱を追加発注するか、中身をいつ・どう発注するか |
| 何を知っているか | 自分の部署の能力（今井課長はシュリンク機の実力と定期便の作業、西田係長は仕入先の締切）。昨年12/13 の遅れ（特に今井課長は当事者） |
| 何を知らないか | 今年の販売計画とその幅、週ごとの出荷の山の形、早割の影響。商品部が昨年の数字をそのまま使っていること |
| 何を気にしているか | 今井課長: 定期便とふだんの出荷を崩さないこと、また遅れて責められないこと、派遣の手配が間に合うこと、費用が物流の予算に付くこと。西田係長: 発注の期限、仕入先に無理を頼まないこと、余った在庫の責任 |
| 読む時間と場面 | 会議の前日に1ページ目だけ。今井課長は現場の巡回の合間にPCで。会議は15分（説明5分・質疑10分） |
この読み手が変わると何が変わるか:
読み手が 商品部の上司（Lv1: 味方）なら、能力の数字は1行で済み、「売上22,000セットを取りこぼさないか」「上ぶれしたらどこまで取れるか」を先に書く。読み手が 昨年の遅れで責められた物流センターのリーダー（Lv3: 利害が対立）なら、冒頭は「今年は12月に機械が4時間止まっても遅れない」と、相手が一番恐れている事態への答えから書き、費用の負担先を同じ段落に書く。読み手が シュリンク機の2台目を貸すレンタル会社（社外）なら、日数・設置場所・電源だけでよい。今回は 能力を自分で持っていて、商品部の予測を知らない他部署の2人 なので、「足りないのは何で、いつか」「予測の幅」「あなたに頼むことと期限」「確かめてほしい数字」を1ページ目に置き、能力の表と週ごとの計画は2ページ目に回す。
4段階で見る — 1ページ目「能力と負荷の見通し」
以下は同じ生産計画書の 1ページ目「能力と負荷の見通し」（会議の前日に読まれる部分）を4段階で書き分けたもの。生産計画書で最も差が出るのは、週ごとの細かい表ではなく、ここである。
タブで精読、「横に並べる」で差を一望できる（横並びは各段階の要点3行だけ）。
行数 12・15・16・14行、字数 Bad279→Good384→Better509→Best478字（空白を除く・実測）。Best は Better より2行・31字短く、行数では Good よりも短い。字数では Good より長い（1行に案と数字を詰めたため）。
平均733/日と機械の能力990/日を比べ「十分」。
W4に35%が集まることが消えている。
「適宜増員」「適宜発注」「ご協力を」。週別に負荷と能力。W4 −1,760を数字で発見。
W3は余裕0（昨年の停止と同じ形）に気づかない。
不足の次の行で「2台目を借りる（約70万円）」。1行目「足りないのはシュリンク機の時間だけ」。
予測を下・中・上の幅に。読み手ごとに行を分ける。
能力は「今井課長の数字です。確かめてください」。件名「26,000まで機械を増やさずに間に合う」。
①定期便の2時間を朝へ ②受注済みだけ先に作る。
費用は商品部。2台目は11/8の条件つき。既定10/27。"~733 sets/day on average".
"we should be fine" / "as needed".
"Thanks in advance for your cooperation!"Assumption / Capacity / Load vs. Capacity.
"The bottleneck is the shrink-wrapper".
"We plan to rent..." (who? whose budget?)"Bottom line: ...the only binding constraint".
"Low / Base / High" + "For Imai-san / Nishida-san".
"Please confirm... If they changed, so does this plan.""Decisions requested" with owners first.
"charged to Merchandising".
"If we hear no objection, we will proceed... Oct 27."2028年 冬ギフト「ノヴァの冬便り」生産計画（案）
1. 販売計画: 22,000セット（前年比126%）
2. 生産期間: 11/20（月）〜12/23（土） 稼働30日
3. 日産計画: 平均約733セット/日（22,000÷30日）
※シュリンク包装機の能力は約990セット/日のため、十分対応可能
4. 人員: 詰め作業 1日4名（派遣含む）、繁忙期は適宜増員
5. 資材: 化粧箱24,000枚 手配済み（9/15発注）
6. 中身: 受注状況を見ながら適宜発注
7. その他: 昨年は12月中旬に一部遅延が発生したが、
今年は早めの準備で対応したい。
繁忙期は現場の皆さまのご協力をお願いいたします。Subject: Winter Gift Production Plan (Draft)
Hi all,
Please see below for the winter gift production plan.
- Sales target: 22,000 sets (126% YoY)
- Production window: Nov 20 - Dec 23 (30 working days)
- Daily output: ~733 sets/day on average
(the shrink-wrapper can do ~990/day, so we should be fine)
- Staffing: 4 packers/day incl. temps; will add more as needed
- Materials: 24,000 gift boxes ordered (Sep 15)
- Contents: will order as appropriate based on sales
We had some delays in mid-December last year, but we'd like to
get ahead of it this year. Thanks in advance for your cooperation!"we should be fine" "as needed" "as appropriate" は英文でも判断を先送りした合図。英文の読み手（特にオペレーションの責任者）は "fine at what peak?" と返す。平均の数字（on average）を能力と比べていることが、英文だと "average" の1語で露骨に見える。
2028年 冬ギフト 生産計画書（第1版 10/20 商品部）
1. 前提: 販売計画22,000セット。週別の出荷は昨年の構成比で配分
2. 能力: ボトルネックはシュリンク包装機（1台）
180セット/時 × 5.5時間（定期便分2時間を除く）= 990セット/日
3. 週別の負荷と能力（6日稼働）
週 出荷予定 能力 差
W1 11/20〜 1,760 5,940 +4,180
W2 11/27〜 3,300 5,940 +2,640
W3 12/4〜 5,940 5,940 0
W4 12/11〜 7,700 5,940 −1,760
W5 12/18〜 3,300 5,940 +2,640
4. 対策: W4の不足分は、シュリンク包装機を1台追加レンタル
（12/1〜12/23、約70万円）して対応する予定
5. 人員: W1 2名、W2 3名、W3 6名、W4 7名、W5 3名（詰め作業）
6. 資材: 化粧箱24,000枚手配済み。中身は毎週木曜に翌々週分を発注Badから何が変わったか:
- ③事実と解釈の分離が動いた。平均ではなく週ごとに負荷と能力を並べ、W4 の不足（−1,760）を数字で出した。能力も「約990」ではなく、180セット/時 × 5.5時間と計算の元を書いた
- ②読み手適合が少し動いた。工程のうちどこが制約か（シュリンク機）を名指しした。生産計画の型（前提・能力・負荷・対策・人員・資材）がそろっている
- ④次の行動が書かれた。人員は週ごとの人数、中身は「毎週木曜に翌々週分」と、「適宜」が消えた
- 社内の書式があれば、これで出せる。 多くの職場で「よくできた生産計画」と言われる形である
まだ足りないもの（ここが今日の本題）:
- 不足を見つけた次の行で、いきなり「機械を増やす」に飛んでいる。 制約理論の5段階では、制約を増やす（④）のは、制約を使い切る（②）とほかを合わせる（③）の後である。シュリンク機は1日7.5時間のうち2時間を定期便に使っている。その2時間をギフトのない時間に移せれば、お金をかけずに能力が36%増える。Good は自分で「定期便分2時間を除く」と書いているのに、その2時間を動かせるかを考えていない
- W3 の差「0」の意味が書かれていない。 余裕が0の週に、昨年と同じ4時間の停止が起きれば、720セットがそのまま遅れる。昨年の失敗の原因（余裕のない週に止まった）を、計画が繰り返している
- 予測が1つの数字のまま。 上ぶれ（26,000）なら W3 も足りなくなり、化粧箱は2,000枚足りない。化粧箱は11/6、機械は11/10 を過ぎると手配できないのに、その期限がどこにも書かれていない
- 誰が決めて、誰が払うのかがない。 「レンタルして対応する予定」の主語がない。今井課長は「物流の予算で70万円を払えということか」と読む。西田係長に頼むこと（箱の追加を考えるか）は、1文字も出てこない
- 能力の数字が、読み手の数字であることが書かれていない。 180セット/時と2時間は、昨年今井課長から聞いた数字である。読み手は「商品部が勝手に決めた能力で計画された」と感じる
Winter Gift Production Plan v1 (Oct 20, Merchandising)
1. Assumption: 22,000 sets; weekly split based on last year's mix
2. Capacity: The bottleneck is the shrink-wrapper (1 unit)
180 sets/hr x 5.5 hrs (excl. 2 hrs for subscriptions) = 990/day
3. Weekly load vs. capacity (6-day weeks)
Week Load Capacity Gap
W1 Nov 20 1,760 5,940 +4,180
W2 Nov 27 3,300 5,940 +2,640
W3 Dec 4 5,940 5,940 0
W4 Dec 11 7,700 5,940 -1,760
W5 Dec 18 3,300 5,940 +2,640
4. Mitigation: We plan to rent a second shrink-wrapper
(Dec 1-23, approx. JPY 700K) to cover the W4 shortfall
5. Staffing: W1 2, W2 3, W3 6, W4 7, W5 3 packers
6. Materials: 24,000 boxes on order; contents ordered weekly (Thu)英文の capacity plan としては標準的な形（Assumption / Capacity / Load vs. Capacity / Mitigation）。ただし "We plan to rent" の we が誰か（物流か商品部か）、誰の予算かが書かれていない。英文では主語と owner がない Mitigation は "Who owns this?" と必ず聞かれる。
冬ギフト生産計画（10/24 生産・調達会議 議題3）— 商品部 中野
要点: 足りないのはシュリンク機の時間だけ。詰め・のし・置き場・鮮度は
上の予測（26,000）でも余裕がある
販売は幅で: 下19,000／中22,000／上26,000セット（過去3年の外れ方 −13〜+18%）
シュリンク機の週の負荷（能力5,940＝180セット/時×5.5時間×6日）
下 中 上
W3 12/4〜 5,130 5,940 7,020 ← 中で余裕0、上で1,080不足
W4 12/11〜 6,650 7,700 9,100 ← 中で1,760不足
昨年はW4に余裕がなく、12/13の4時間停止で610セットが指定日に遅れた
今井課長へ: W3〜W4の機械の時間をどう使うかを、会議でご相談したい
詰めの人数 W1 2名／W2 3〜4名／W3〜W4 最大8名／W5 3〜4名（派遣は11/20まで）
西田係長へ: 化粧箱24,000枚は、上の予測に2,000枚足りない（追加の期限11/6）
中身は毎週木曜に、受注に合わせて翌々週分を発注（予測ではなく受注で）
確かめてください: 180セット/時・定期便2時間・置き場4,000セットは、
昨年 今井課長から伺った数字です。違っていれば計画が変わりますGoodから何が変わったか（★ここが今日の学習の中心）:
読み手プロファイルの各項目に、変更を1対1で対応させている。
| 読み手プロファイルの項目 | Betterで行った変更 |
|---|---|
| 何を知らないか「今年の販売計画と、その幅」 | 販売を 下・中・上の3つにし、幅の根拠（過去3年の外れ方）を同じ行に書いた。今井課長と西田係長は、商品部の予測がどれくらい外れるかを知らない。作る側・買う側にとって、予測の中央より「どこまで外れうるか」の方が大事である。人も箱も、上ぶれに備えるかどうかを決めるのは彼らだからである |
| 何を知っているか「自分の部署の能力」 | 能力を詳しく説明する代わりに、「確かめてください。昨年 今井課長から伺った数字です」と書いた。Good は能力を商品部の数字として書いた。しかし能力の持ち主は読み手である。他部署に出す計画では、相手の数字を使ったら、相手の数字だと書いて確かめてもらう。これで、数字が違っていたときに会議の前に直せる |
| 何を気にしているか（今井課長）「また遅れて責められないこと」 | 昨年の 12/13 を1行で書いた（W4 に余裕がなく、4時間の停止で610セットが遅れた）。原因を「余裕のない週に止まった」と仕組みの言葉で書いたので、読み手は「現場の頑張りが足りなかった」とは読まない。そして今年の W3（余裕0）が同じ形だと、読み手が自分で気づける |
| 何を気にしているか（西田係長）「発注の期限」 | 化粧箱の不足（上なら2,000枚）と期限（11/6）を、西田係長あての行に書いた。Good には箱の話が「手配済み」しかなかった |
| 誰が読むか（2人・それぞれ別のことを決める） | 「今井課長へ」「西田係長へ」と読み手ごとに行を分けた。Good は工程の順（前提・能力・負荷・対策・人員・資材）に並んでいたので、2人とも全部を読んで自分の分を探す必要があった |
| 読む時間と場面「前日に1ページ目だけ」 | 1行目を「足りないのはシュリンク機の時間だけ」にした。足りないものを1つに絞れることが、この計画の一番大事な情報である。詰め・のし・置き場・鮮度は「余裕がある」と1行で済ませ、表は2ページ目に回した |
「足りないのは〜だけ」を1行目にした理由: 生産計画の読み手は、自分の工程が足りるかどうかを最初に知りたい。工程が5つあって1つだけが足りないなら、残りの4つの担当者は安心してよい。逆に、どこが足りないかが曖昧だと、全員が「念のため」人を多めに手配し、足りない所は足りないまま費用だけが増える。制約理論でいう「①制約を見つける」を、読み手に向けて1行にしたのがこの行である。
中身の発注を「予測ではなく受注で」と書いた理由: 中身は10日で届く。だから受注を見てから買える。化粧箱（11/6 締切、3週間以上かかる）とは扱いが違う。生産計画では、間に合わせるのに日数がかかるものほど早く・予測で決め、すぐ届くものは受注で決める（タイムフェンスの考え方）。この区別を西田係長あての2行で書いた。
それでも残っている問題（Bestで扱う）:
- 「会議でご相談したい」で止まっている。 W4 の不足をどう埋めるか（定期便の時間を動かす／先に作る／機械を借りる）の案と、どれを勧めるかがない。15分の会議で一から相談すると、結論が出ないまま11/10（レンタルの申込期限）が来る
- 化粧箱を追加するべきかが書かれていない。 「2,000枚足りない」は事実だが、足りなかったときと余ったときの損の大きさを比べていない
- 費用を誰が払うかが、まだない。 今井課長の最大の関心の1つが残っている
- 決まらなかったときどうなるかがない
ここで動いた軸: ②読み手適合（工程の順から、読み手ごとの行へ。能力を「相手の数字」として確かめる形へ）、①結論の位置（最後の「対策」から、1行目の「足りないのはシュリンク機の時間だけ」へ）、③事実と解釈の分離（1つの予測から、幅と、幅の根拠へ）。
Winter Gift Production Plan - S&OP meeting, Oct 24 (Nakano, Merchandising)
Bottom line: Shrink-wrapper time is the only binding constraint. Packing,
gift-wrapping, staging space and shelf life all have headroom even
in the high case (26,000).
Demand range: Low 19,000 / Base 22,000 / High 26,000 sets
(our forecast error over the past 3 years: -13% to +18%)
Shrink-wrapper load per week (capacity 5,940 = 180/hr x 5.5 hrs x 6 days)
Low Base High
W3 Dec 4 5,130 5,940 7,020 <- zero slack in Base; -1,080 in High
W4 Dec 11 6,650 7,700 9,100 <- -1,760 in Base
Last year W4 had no slack; a 4-hr outage on Dec 13 made 610 sets late.
For Imai-san: How to use machine time in W3-W4 - to discuss on Oct 24.
Packers: W1 2 / W2 3-4 / W3-W4 up to 8 / W5 3-4 (temp requests by Nov 20)
For Nishida-san: 24,000 boxes are 2,000 short of the High case (add by Nov 6).
Contents: order weekly on Thursdays based on actual orders, not forecast.
Please confirm: 180/hr, 2 hrs/day for subscriptions and 4,000-set staging
are the figures Imai-san gave us last year. If they changed, so does this plan.BLUF（Bottom line）と "For Imai-san / For Nishida-san" の読み手別の見出し。"binding constraint" "headroom" "slack" は英文の生産計画で普通に使う語で、日本語の「余裕」「足りない」より、どの資源のどの週の話かが明確になる。"Please confirm ... If they changed, so does this plan." は、相手の数字を使ったことを示す定型。
冬ギフト生産計画 — 26,000セットまで、機械を増やさずに間に合わせる
10/24 生産・調達会議で決めていただきたいこと（商品部 中野）
1. 今井課長: 12/4〜12/16の12日間、定期便のシュリンクを7:00〜9:00へ
ギフトに使える時間 5.5→7.5時間、能力 5,940→8,100セット/週
早出24時間 約5万円は商品部が負担。当日便に乗るかを11/8までにご確認を
2. 今井課長: W3で空く時間に、受注済みでW4着の注文を先に作って置く
（置き場4,000セットの内）。上（26,000）でもW4の不足1,000を
W3の空き1,080で埋められる。中なら12/13型の4時間停止も吸収できる
3. 西田係長: 化粧箱を2,000枚追加（11/6まで・約38万円・商品部負担）
余れば38万円の損、足りなければ最大2,000セット×粗利1,600円の損
4. 2台目のレンタル（約70万円）は今は申し込まない。11/8の受注累計が
3,360セット（28,000のペース）を超えるか、1.が無理なら11/10に申し込む
決まらなければ、10/27（金）に1〜4のとおり進めますBetterから何が変わったか:
- ②読み手適合 → 制約理論の順番どおりに、お金のかからない手から並べた。 1.（制約を使い切る: 定期便の2時間を、ギフトのない朝に移す）、2.（ほかを制約に合わせる: 空いた週に先に作る）、4.（制約を増やす: 2台目）。Good は4.だけを書いていた。1.と2.で、上の予測（26,000）まで間に合うことを数字で示したので、4.は「今は申し込まない」に変わった。約70万円が、条件つきの約5万円になる
- ③事実と解釈の分離 → 先に作るのは「受注済み」だけ、と線を引いた。 予測で先に作ると、3種類の構成が外れる（昨年は A の構成比が予測45%・実績39%）。受注済みでお届け日が W4 の注文なら、作っても外れない。12月初めには W4 着の注文の大半が入っている（昨年は12/4 時点で82%〔実測〕）。タイムフェンスでいう「近い期間は受注で計画する」を、先に作る範囲の線に使った
- ④次の行動 → 頼む相手・期限・費用の負担先を、1項目ずつ確定させた。 早出の費用（約5万円）も箱の費用（約38万円）も商品部が負担と書いた。他部署に作業を頼む計画で、費用を相手の予算に黙って置かない。今井課長が Good を読んで最初に引っかかった点が、ここで消える
- ⑤想定反論 → 「箱が余ったらどうする」に、損の大きさの比較で先に答えた。 余れば38万円、足りなければ最大320万円（2,000セット×粗利1,600円）。足りない損が余る損の約8倍なので、上の予測に合わせて買う。これは在庫理論の「新聞売り子問題」の考え方で、足りない損 ÷（足りない損＋余る損）＝ 約89% まで備えるのが割に合う、という計算になる（2ページ目）
- ⑤想定反論 → 「1.ができなかったら？」を、4.の条件に入れた。 定期便を7:00に移しても当日便に乗らない（定期便のお客さまに1日遅れる）なら、1.はできない。その場合は11/10 に2台目を申し込む。今井課長の確認（11/8まで）が、レンタルの期限（11/10）より前になるように日付を並べた
- ①結論の位置 → 件名で「機械を増やさずに間に合う、26,000まで」を言った。 前日に件名だけ読んでも、「お金をかけずに済みそうだ、ただし上限がある」と分かる
- 決まらなければ → 10/27 に提案どおり進める。 会議が時間切れになっても、11/6・11/8・11/10 の期限に間に合う
減らしたもの: Better の「予測の幅」の表（下・中・上 × W3・W4）、昨年の12/13 の説明、詰めの人数、「確かめてください」の行。表と人数は2ページ目へ移し、昨年の停止は2.の「12/13型の4時間停止も吸収できる」に、確かめてほしい数字は1.の「当日便に乗るかを11/8までにご確認を」に吸収された（一番確かめる必要があるのは、計画がそれに乗っている前提＝定期便を朝に移せるか、だけだった）。
分量（実測）: JA Bad12・Good15・Better16・Best14行、空白を除く字数は Bad 279・Good 384・Better 509・Best 478字（EN 13・15・18・15行）。Best は Better より2行・31字短く、行数では Good（15行）よりも短い。ただし字数では Good より94字長い（1行に案と数字を詰めたため。行数と字数で順位が変わる回。Day018・019と同型）。Better→Bestで減る型としては Day030 に続く。足したのは、1.〜4.の案と推奨・費用の負担先・決まらないときの既定。外したのは、予測の幅の表・昨年の説明・人数・確かめの行。Better の表は「何が足りないか」を示すために要ったが、Best では「何をすれば足りるか」の数字（5,940→8,100、不足1,000を空き1,080で）に置き換わったので、表そのものは2ページ目でよくなった。
中野さんが迷った点 — 「11月から毎日一定数を作り置く（平準化）」を推奨しなかった理由:
中野さんは最初、W1・W2 の空き（中で合計6,820セット分）を使って、予測で毎日一定数を作り置く案を考えた。生産計画の教科書でいう「平準生産（level strategy）」で、機械を借りる必要も、早出の必要もない。しかし、(1) 置き場は4,000セットまでで、W4 の不足を全部は置けない（上の予測では W3・W4 の不足が合計4,240セット）、(2) 予測で作ると3種類の構成が外れる（昨年 A は予測45%・実績39%。22,000セットで約1,300セット分の構成違い〔導出〕）、(3) 11月下旬に作ったものを12月下旬に出すと、鮮度の基準（中身の入荷から30日程度）に近づく。だから、先に作るのは受注済みの注文だけ、時期は W3 だけ（必要なら W2 も）に絞った。前提が変わる場合——たとえば置き場が倍になり、構成の外れにくい1種類だけのセットになる——なら、平準生産の方が早出より安い。
今回はBestまで作るべきか: Best必要。 生産計画書は、能力に余裕がある年なら Better で十分である（足りないものがなければ、決めてもらうことは「この人数で手配してよいか」だけで、Better の「今井課長へ」「西田係長へ」の行で済む）。今回 Best にするのは、手配できなくなる期限（11/6・11/10・11/20）が、受注がほとんど見えないうちに来るからと、他部署の作業と予算に関わる選択（定期便の時間を動かす・費用の負担先）が含まれるからである。どちらも、書き手の商品部だけでは決められない。
Winter Gift Production Plan - We can serve up to 26,000 sets without a 2nd machine
Decisions requested at the Oct 24 S&OP meeting (Nakano, Merchandising)
1. Imai-san: Move subscription shrink-wrapping to 7:00-9:00, Dec 4-16 (12 days).
Gift time 5.5 -> 7.5 hrs/day; capacity 5,940 -> 8,100 sets/week.
Early-shift cost (~24 hrs, ~JPY 50K) charged to Merchandising.
Please confirm by Nov 8 that subscriptions still make the same-day truck.
2. Imai-san: Use W3 slack to pre-build confirmed orders due in W4 (within
the 4,000-set staging limit). In the High case, W3 slack (1,080) covers
the W4 gap (1,000). In Base, it also absorbs a Dec-13-type 4-hr outage.
3. Nishida-san: Order 2,000 more boxes by Nov 6 (~JPY 380K, Merchandising).
Overage risk: JPY 380K. Shortage risk: up to 2,000 sets x JPY 1,600 margin.
4. We are not renting a 2nd machine (~JPY 700K) now. We will by Nov 10 if
orders to date exceed 3,360 on Nov 8 (a 28,000 pace), or if #1 is not possible.
If we hear no objection, we will proceed with 1-4 on Oct 27."Decisions requested" と番号つきの依頼、各項目の頭に owner の名前。"charged to Merchandising" で費用の負担先、"If we hear no objection, we will proceed ... on Oct 27" で既定動作（default）を明示するのは、英文の S&OP 資料・決裁メモの定型。日本語版の「決まらなければ」より、"If we hear no objection" の方が沈黙を同意とみなすことがはっきりする。
日英差分ノート
1. 「対応予定」と "We plan to" — 誰が約束しているのか
日本語の「〜して対応する予定」は、主語がなくても文が成り立つ。Good の「レンタルして対応する予定」は、商品部が借りるのか、物流本部に借りてほしいのか、読み手には分からない。英語に直そうとすると "We plan to rent..." と主語が必要になり、we が誰かを書き手が決めざるをえない。さらに英語では "we plan to"（予定）と "we will"（約束）と "we propose"（提案）で約束の強さが変わる。Best は "We are not renting ... now. We will by Nov 10 if..." と、条件つきの約束の形にした。日本語で書いた計画を英語に直してみると、主語と約束の強さが抜けていた箇所が見つかる。
2. 「ご協力をお願いいたします」と "Thanks in advance for your cooperation"
日本語の締めの「ご協力をお願いいたします」は礼儀の定型で、読み手もそれほど重く受け取らない。英語の "Thanks in advance for your cooperation" は、依頼の中身を書かずに相手に作業を押し付ける響きが強く、オペレーション部門の読み手には不快に読まれやすい（"cooperation on what?"）。英文では、礼を言う代わりに何を・誰に・いつまでに・費用は誰がを書くのが礼儀になる。Best の "charged to Merchandising" はその1つ。
3. 「余裕」1語と "headroom / slack / buffer"
日本語の「余裕がある」は、能力と負荷の差（W3 の空き）にも、故障に備えた予備（12/13型の停止への備え）にも使う。英文の生産計画では、headroom（能力が負荷を上回っている量）、slack（ある期間に空いている時間）、buffer（不確実性に備えてわざと残す量・在庫）を使い分ける。Best の2.は、W3 の slack を使って、W4 に buffer を作る、という2つの別の話である。日本語で「余裕」を書いたら、それが「空き」なのか「備え」なのかを確かめると、計画の意図が明確になる。
4. 下・中・上と "Low / Base / High case"
日本語では「下振れ・上振れ」と書くと、悪い方・良い方の評価が混ざる（売る側には上振れは良いこと、作る側には困ること）。英文の計画では Low / Base / High case と中立の語で書くのが普通で、同じ数字を両部門が使える。Best では日本語でも「下・中・上」と中立の語にした。
頻出表現
| 日本語 | English | トーンの強さ |
|---|---|---|
| 足りないのは〜だけ | X is the only binding constraint | 強い・断定（根拠の数字とセットで） |
| 余裕がある | there is headroom / we have slack in W3 | 中立。headroom=能力の上回り、slack=空き時間 |
| 先に作って置く | pre-build / build ahead (against confirmed orders) | 中立。against confirmed orders を付けると予測で作らない意味が明確 |
| 計画を固める（以降は変えない） | freeze the plan / within the frozen zone | 強い。変更には承認が要ることを含む |
| 〜を確かめてください | Please confirm ... by Nov 8 | 中立。期限を付けると依頼になる |
| 費用は商品部が負担します | charged to Merchandising / Merchandising will absorb the cost | 中立〜丁寧。他部署に作業を頼むときは必須 |
| 決まらなければ〜で進めます | If we hear no objection, we will proceed with ... on Oct 27 | 強い。沈黙を同意とみなす既定動作 |
| 〜して対応する予定 | We plan to ... / We propose to ... | 弱い。plan は予定、propose は提案。約束なら will |
| 適宜 | as needed / as appropriate | 弱い。英文では判断を先送りした合図に読まれる |
差分5軸まとめ
| 軸 | 🔴 Bad | 🟡 Good | 🟢 Better | 🔵 Best |
|---|---|---|---|---|
| ① 結論の位置 | ない（「十分対応可能」が3行目の注記に埋もれ、しかも誤り） | 4番目の「対策」に「レンタルする予定」 | 1行目「足りないのはシュリンク機の時間だけ」 | 件名「26,000まで機械を増やさずに間に合う」＋決めていただきたい4項目 |
| ② 読み手適合 | 想定していない。「現場の皆さま」に協力を頼むだけ | 生産計画の型（前提・能力・負荷・対策・人員・資材）。工程の順 | 「今井課長へ」「西田係長へ」と読み手ごとに分け、能力は相手の数字として確かめてもらう | 読み手が決めること・期限・費用の負担先を1項目ずつ。お金のかからない手から順に |
| ③ 事実と解釈の分離 | 平均733と能力990を比べ「十分」（平均の需要と最大の能力の混同） | 週別の負荷と能力。W4 −1,760 を数字で | 予測を下・中・上の幅にし、幅の根拠（過去3年の外れ方）を書く | 先に作る範囲を「受注済み」に限定。損の大きさ（38万 対 最大320万）で箱の量を決める |
| ④ 次の行動 | 「適宜増員」「適宜発注」 | 週ごとの人数、中身は毎週木曜 | 期限（派遣11/20、箱11/6）が読み手ごとに書かれる | 誰が・何を・いつまでに・費用は誰が。決まらなければ10/27に提案どおり |
| ⑤ 想定反論 | 無視（昨年の遅れは「一部遅延」） | 触れない（W3 の余裕0の危うさに気づかない） | 昨年の 12/13 を仕組みの言葉で書き、W3 が同じ形だと示す | 「1.ができなかったら」をレンタルの条件に、「箱が余ったら」を損の比較で先に答える |
Best版・全文
日本語版 全文を見る
2028年 冬ギフト「ノヴァの冬便り」生産計画書（第1版）
2028年10月20日 商品部 ギフト・季節商品課 中野
配布: 物流本部 柏物流センター 今井 出荷管理課長／購買課 西田係長
写し: 物流本部長代理、商品部長、MOps 宮田（早割メール）
━━ 1ページ目 ━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━
26,000セットまで、機械を増やさずに間に合わせる
10/24 生産・調達会議で決めていただきたいこと
1. 今井課長: 12/4（月）〜12/16（土）の12日間、定期便のシュリンクを
7:00〜9:00 に移す
→ ギフトに使える時間 5.5→7.5時間、能力 5,940→8,100セット/週
早出24時間 約5万円は商品部が負担します
定期便が当日便に乗るかを 11/8（水）までにご確認ください
2. 今井課長: W3 で空く時間に、受注済みでお届け日が W4 の注文を
先に作って置く（置き場4,000セットの内）
→ 上（26,000）でも W4 の不足1,000を、W3 の空き1,080で埋められる
→ 中（22,000）なら、昨年12/13型の4時間停止（720セット）も吸収できる
3. 西田係長: 化粧箱を2,000枚追加（11/6（月）まで・約38万円・商品部負担）
余れば38万円の損、足りなければ最大2,000セット×粗利1,600円＝320万円の損
4. 2台目のレンタル（約70万円）は今は申し込まない
次のどちらかなら、商品部が 11/10（金）に申し込む
・11/8 の受注累計が 3,360セット（28,000セットのペース）を超えた
・1. ができない（定期便が当日便に乗らない）
決まらなければ、10/27（金）に1〜4のとおり進めます。
━━ 2ページ目: 能力と負荷 ━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━
2-1. 販売の見通し（幅で）
下19,000／中22,000／上26,000セット
根拠: 過去3年の予測の外れ方 −13%・+13%・+18%（商品部の記録）
週の割合（昨年実績）: W1 8%・W2 15%・W3 27%・W4 35%・W5 15%
注意: 3年分しかないので、幅は「起こりうる最大」ではない
2-2. 工程ごとの能力（※印は昨年 今井課長から伺った数字。要確認）
工程 1日の上限 中のW4（1日） 判定
詰め 2,250（作業台12×25/時×7.5時間）※ 1,283 余裕
のし 2名で900（注文の40%なので2,250相当） 513 余裕
シュリンク機 990（180/時※×5.5時間※） 1,283 不足
置き場 4,000セット※ 最大2,160 余裕
鮮度 中身の入荷から出荷まで30日程度 最長約10日 余裕
→ 制約はシュリンク機の時間だけ
2-3. シュリンク機の週の計画（1.と2.を行った場合、中の予測）
週 出荷 作る数 うち先行 能力 W4着の先行在庫
W1 11/20〜 1,760 1,760 0 5,940 0
W2 11/27〜 3,300 3,300 0 5,940 0
W3 12/4〜 5,940 8,100 2,160 8,100 2,160
W4 12/11〜 7,700 5,540 0 8,100 0
W5 12/18〜 3,300 3,300 0 5,940 0
W4 の空き 2,560 ≧ 4時間停止 720 → 止まっても遅れない
上の予測: W3 作る 8,100（うち先行1,080）、W4 作る 8,020 → 空き 80
上で機械が止まったら、W2 の空き（2,040）で受注済み W4 着をさらに先に作る
2-4. 詰めの人数（派遣は2週間前に依頼）
W1 2名／W2 3〜4名／W3〜W4 8名／W5 3〜4名
W3〜W4 の8名は 11/20（月）までに依頼（今井課長）
━━ 3ページ目: 調達と、計画を固める日 ━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━
3-1. 何を、いつ、何で決めるか
もの 届くまで 決め方 期限
化粧箱 3週間以上 上の予測で（26,000） 11/6
2台目の機械 3週間 受注のペースで 11/10
派遣 2週間 中〜上の間で 11/20（W3〜W4分）
中身 10日 受注済み＋残りは中 毎週木曜に翌々週分
（初回 11/9 → W1分）
3-2. 化粧箱の量の考え方
足りない損 1,600円/セット、余る損 190円/枚
1,600 ÷（1,600＋190）＝ 約89% → 需要の約9割をまかなえる量まで買う
上の予測（26,000）がそれに近いので、2,000枚追加
3-3. 計画を固める日
毎週木曜に、翌週の作る数と人数を固める（今井課長・中野）
固めた後の変更は、遅れを防ぐためのものだけ
先に作るのは「受注済み」の注文だけ。予測で先に作らない
━━ 4ページ目: 採らなかった案と、前提が変わったら ━━━━━━━━━━━━━━
採らなかった案
A. 最初から2台目を借りる（約70万円）
1.と2.で26,000まで足りる。増やすのは使い切った後
B. 11月から毎日一定数を予測で作り置く（平準生産）
置き場4,000では上の不足4,240を置けない。予測では3種類の構成が
外れる（昨年 A は予測45%・実績39%）。鮮度に近づく
C. お届け日ごとに受注の上限を設ける
売上を捨てる。上の予測を超えたときの最後の手段として残す
D. 早割で11月お届けを選んでもらう（MOps のメール）
ギフトは届く日に意味がある。昨年 11月お届けの選択は8%
E. 詰めの人を増やす・残業する
詰めは制約ではない。増やしても出荷は増えない
前提が変わったら
・定期便を朝に移せない → 11/10 に2台目を申し込む（4.）
・11/8 のペースが 28,000 を超える → 同上
・180セット/時・定期便2時間・置き場4,000 が違う → 10/24 に計画を作り直す
・受注が下（19,000）のペース → 1.は W4 だけにする（11/20 に判断）
問い合わせ: 商品部 中野（内線 4127）English 全文を見る
Winter Gift "Nova Winter Letters" 2028 Production Plan (v1)
Oct 20, 2028 - Nakano, Gift & Seasonal Merchandise, Merchandising
To: Imai-san (Shipping Control, Kashiwa DC) / Nishida-san (Procurement)
Cc: Deputy Head of Logistics, Head of Merchandising, Miyata (MOps, early-bird emails)
== Page 1 ===========================================================
We can serve up to 26,000 sets without a second machine.
Decisions requested at the Oct 24 S&OP meeting
1. Imai-san: Move subscription shrink-wrapping to 7:00-9:00 on Dec 4-16
(12 days).
-> Gift time 5.5 -> 7.5 hrs/day; capacity 5,940 -> 8,100 sets/week.
Early-shift cost (~24 hrs, ~JPY 50K) charged to Merchandising.
Please confirm by Nov 8 that subscriptions still make the same-day truck.
2. Imai-san: Use W3 slack to pre-build confirmed orders due in W4
(within the 4,000-set staging limit).
-> High case (26,000): W3 slack (1,080) covers the W4 gap (1,000).
-> Base case (22,000): it also absorbs a Dec-13-type 4-hr outage (720 sets).
3. Nishida-san: Order 2,000 more gift boxes by Nov 6 (~JPY 380K,
charged to Merchandising).
Overage risk JPY 380K vs. shortage risk up to JPY 3.2M
(2,000 sets x JPY 1,600 margin).
4. We are NOT renting a second machine (~JPY 700K) now.
Merchandising will book it by Nov 10 if either:
- orders to date on Nov 8 exceed 3,360 sets (a 28,000-set pace), or
- #1 is not possible (subscriptions miss the same-day truck).
If we hear no objection, we will proceed with 1-4 on Oct 27.
== Page 2: Capacity and load ========================================
2-1 Demand range: Low 19,000 / Base 22,000 / High 26,000
Basis: our forecast error over 3 years: -13%, +13%, +18%.
Weekly mix (last year): W1 8%, W2 15%, W3 27%, W4 35%, W5 15%.
Caveat: three data points; the High case is not a worst case.
2-2 Capacity by step (* = figures from Imai-san last year; please confirm)
Step Daily limit Base W4/day Status
Packing 2,250 (12 benches x 25/hr)* 1,283 headroom
Gift-wrapping 900 by 2 staff (40% of orders) 513 headroom
Shrink-wrapper 990 (180/hr* x 5.5 hrs*) 1,283 SHORT
Staging space 4,000 sets* max 2,160 headroom
Shelf life ~30 days from inbound ~10 days headroom
-> The shrink-wrapper is the only binding constraint.
2-3 Shrink-wrapper plan with #1 and #2 (Base case)
Week Ship Build Pre-build Capacity W4 stock
W1 Nov 20 1,760 1,760 0 5,940 0
W2 Nov 27 3,300 3,300 0 5,940 0
W3 Dec 4 5,940 8,100 2,160 8,100 2,160
W4 Dec 11 7,700 5,540 0 8,100 0
W5 Dec 18 3,300 3,300 0 5,940 0
W4 slack 2,560 >= a 4-hr outage (720): no late deliveries.
High case: W3 builds 8,100 (1,080 pre-built); W4 builds 8,020 (slack 80).
If the machine stops in the High case, pre-build more confirmed W4
orders in W2 (slack 2,040).
2-4 Packers (temps need 2 weeks' notice)
W1 2 / W2 3-4 / W3-W4 8 / W5 3-4. Request W3-W4 temps by Nov 20.
== Page 3: Procurement and time fences ==============================
3-1 What we decide, when, and on what basis
Item Lead time Basis Deadline
Gift boxes 3+ weeks High case (26,000) Nov 6
2nd machine 3 weeks order pace Nov 10
Temp staff 2 weeks Base-High Nov 20 (W3-W4)
Contents 10 days confirmed orders Thursdays, 2 wks out
+ Base for the rest (first: Nov 9)
3-2 Box quantity: shortage cost JPY 1,600/set, overage JPY 190/box.
Critical ratio 1,600 / (1,600 + 190) = ~89% -> cover ~90% of demand.
The High case is close to that, hence +2,000 boxes.
3-3 Freezing the plan: every Thursday we freeze next week's build and
staffing (Imai-san, Nakano). After that, changes only to prevent delays.
We pre-build confirmed orders only - never against forecast.
== Page 4: Options not taken, and what would change the plan ========
A. Rent a 2nd machine now (~JPY 700K): #1 and #2 cover up to 26,000.
Elevate the constraint only after exploiting it.
B. Level production from November against forecast: staging (4,000)
cannot hold the High-case gap (4,240); the product mix would be off
(last year A: 45% forecast vs. 39% actual); shelf life gets tight.
C. Cap orders per delivery date: gives up sales. Kept as a last resort
above the High case.
D. Nudge customers to November delivery via early-bird emails: a gift
is about the delivery date; only 8% chose November last year.
E. Add packers or overtime in packing: packing is not the constraint.
What would change the plan
- Subscriptions can't move to the morning -> book the 2nd machine by Nov 10.
- Nov 8 pace exceeds 28,000 -> same.
- 180/hr, 2 hrs/day or 4,000-set staging is wrong -> re-plan on Oct 24.
- Orders track the Low case (19,000) -> run #1 in W4 only (decide Nov 20).
Contact: Nakano, Merchandising (ext. 4127)完成の定義チェックリスト
生産計画書を出す前に必ず確認する。「雑・妥協」を防ぐための外部基準。1つでも未チェックがあれば、まだ出さない。
今日の演習
Bad の「3. 日産計画: 平均約733セット/日（22,000÷30日）※シュリンク包装機の能力は約990セット/日のため、十分対応可能」の2行だけを、3行に書き直す。
手順:
- ピークで比べる: 平均ではなく、一番多い週（W4: 35%）の1日あたりの数を出す（22,000 × 35% ÷ 6日）。それを能力990と比べる
- 足りないものを1つに絞る: 足りないのはどの工程か。ほかの工程は足りているか（シナリオの能力の数字から拾う）
- 使い切れる時間を探す: その工程の1日7.5時間のうち、ギフト以外に使っている時間はあるか。それを動かせたら、能力はいくつになるか
3行目（使い切れる時間）を数字で書けたら、今日の目的は達成。書けたら Best の1.と見比べる。余裕があれば、「では、動かすために誰に何を確かめる必要があるか」を4行目に足してみる。
同じ生産計画を、柏物流センターの流通加工エリアの「シフトリーダー」向けの1枚に書き直す。 シフトリーダーは、毎朝、その日の作る数と人の配置を決める人（今井課長の部下。Day014 の作業手順書を朝礼で説明した人たち）。読むのは前週の木曜（計画を固める日）と、毎朝の朝礼前の3分。
設定（自分の題材がない場合）: 10/24 の会議で1〜4が決まった（定期便は朝に移せると確認できた）。シフトリーダーは3人で、W3〜W4 は1日ずつ交代で責任者になる。
守る条件:
- 金額・予測の幅・箱の話は消す（シフトリーダーは決めない）。代わりに、週ごとの「その日に作る数」と「そのうち先に作る数」、早出の担当を1枚目に置く
- 「先に作るのは受注済みで W4 着の注文だけ」を、その場で見分けられる形にする（システムの作業指示にどう出るか。Day014 の「判断を工程から消す」の考え方を使う）
- 機械が止まったときに何をするか（誰に連絡し、何時間止まったら何を変えるか）を、迷わない形で書く
- 「計画を固めた後の変更は、遅れを防ぐためのものだけ」を、シフトリーダーが現場で使える言葉にする
取り組む前のヒント
考える順序
- 同じ計画でも、決める人（今井課長・西田係長）と実行する人（シフトリーダー）では、要る数字が違う。決める人には「足りるか・いくらか・いつまでか」、実行する人には「今日いくつ・誰が・止まったらどうする」。最初に、今日の Best のどの数字がシフトリーダーに要らないかに線を引く
- 「先に作る」は、現場では一番迷う。予測で作ってはいけない理由（構成が外れる）を説明するより、作業指示に「先行」の印が付いた注文だけ作るようにシステム側で決めておく方が強い（Day014 の管理策の優先順位）
- 機械の停止は、時間で線を引く。「1時間以内なら W4 の空きで取り戻す」「1時間を超えたら今井課長へ。W2・W3 で先に作った在庫を確認」のように
陥りやすい罠
- 「機械が止まったら速やかに報告」と書く。何時間止まったら、誰に、何を判断してもらうかを書く
- 先に作った在庫の置き場所と、出荷の日に取り出す順番を書き忘れる。先に作ったものを探す時間で、W4 の機械が止まる
チェックすべき観点 書き上げたら「W4 の朝、初めて責任者になったシフトリーダーが、この1枚だけで、今日作る数と、機械が2時間止まったときの動きを決められるか」を確かめる。
実務での使いどころ
生産計画書は、販売計画（売れそうな数）と、作る現場（今日作る数）のあいだにある文書である。製造業では S&OP（Sales and Operations Planning: 販売と生産の計画会議）で月に1回すり合わせ、基準生産計画（MPS）として作る部門と買う部門に渡す。小売・EC では、今日のような季節商品のセット組み・繁忙期の出荷計画として毎年登場する。2026年現在、ERP や需要予測の SaaS は、予測と能力の表、さらに不足の週まで自動で出す。自動で出ないのは、今日の Good→Best の部分 —— 不足を見つけた後に、お金のかからない手（制約の時間を何に使っているか）から順に探すこと、先に作る範囲を受注で線引きすること、他部署に頼む作業の費用と期限を1項目ずつ決めることである。
隣接する文書との関係:
- 前: 販売計画・需要予測（ここで幅を出してもらえないと、生産計画は1つの数字で作るしかない）
- 後: 作業手順書（Day014。今日の60分版がその入口）、品質管理表（カテゴリ14の3本目: 先に作った在庫の鮮度と取り違えの確認）、在庫・需給レポート（カテゴリ14の4本目: 箱が余った・足りなかったの結果をここで報告する）
- 横: 調達の RFQ（カテゴリ4の3本目: 2台目のレンタルの見積を取るならここ）、稟議書（財務#2: 70万円のレンタルを決めるなら）
この回の設計メモ（迷った他案・扱わなかった範囲・出所）
題材の選び方で迷ったこと
- SKILL.md は「製造など EC で自然に発生しないカテゴリは汎用の業種設定（製造業A社）を使う」としている。今回は製造業A社の工場の月次生産計画も考えたが、EC 企業でも季節ギフトのセット組み（流通加工）は実際に「作る」工程で、能力の制約が毎年問題になるので、Day014 と同じ柏物流センターを舞台にした。Day014 の読み手（作業者）と Day031 の読み手（課長・購買）が同じ現場の別の階層になり、60分版で2つをつなげられる
- 書き手を MOps の宮田さんではなく商品部の中野さん（新登場）にした。生産計画を書くのは需要を持つ側であり、宮田さんが書くと「販促チームがなぜ生産計画を？」となって文書の性質が崩れる。宮田さんは写しの受け手（早割メールの計画を渡した人）として残した
- カタログの主な読み手（製造部門・調達）と Lv2（他部署）が一致し、ルール5（間接読み手の設定）は要らない
Best の推奨で迷ったこと
- 最初は Best の推奨を「2台目を借りる（確実）」にしかけた。上の予測でも余裕が大きく、説明が簡単だからである。しかし、それは Good の「いきなり増やす」と同じで、制約理論の順番（使い切る → 合わせる → 増やす）を Best で見せられなくなる。レンタルを捨てたのではなく、条件（11/8 のペース、定期便の確認）つきで残した
- 2.（先に作る）を、予測で作る平準生産にしなかった理由は Best の解説に書いた（置き場・構成の外れ・鮮度）
- 上の予測（26,000）で W4 の空きが80セットしか残らない。ここで機械が止まると遅れる。Best では「W2 の空きで受注済み W4 着をさらに先に作る」としたが、11/27 時点で W4 着の注文がどれだけ入っているかは仮定であり、上の予測かつ機械停止という組み合わせには、計画で答えきれていない。2台目の条件（28,000 のペース）を26,000 に下げる案もあったが、70万円を払う条件が「上の予測そのもの」になり、上を出した時点でほぼ必ず借りることになるので採らなかった
数字の出所
- 〔実測〕とした値（過去3年の予測の外れ方、昨年の 12/13 の遅れ610セット・問い合わせ180件、12/4 時点の W4 着受注82%、構成比の外れ）は、すべてシナリオ内の設定。現実のデータではない
- 〔導出〕: 週ごとの負荷、能力 5,940／8,100、不足・空きの数字、箱の臨界比 約89%、早出の費用（24時間×2,250円＝54,000円）は、設定値からの計算。スクリプトで検算した
- 〔仮定〕: 週の割合を昨年どおりとしたこと、早出の時給（1,800円×1.25）、レンタル見積70万円、粗利1,600円/セット、箱190円/枚
- 下・中・上の幅は3年分の外れ方から作っただけで、統計的な区間ではない。Best の2ページ目に「3年分しかないので、幅は起こりうる最大ではない」と書いた。箱の量の計算（臨界比89%）も、需要の分布を知らないので「上の予測がそれに近い」という粗い当てはめにとどめた
出典の深さ
- 制約理論の5段階（Identify / Exploit / Subordinate / Elevate / Repeat、POOGI）: TOC Institute「The Five Focusing Steps」https://www.tocinstitute.org/five-focusing-steps.html ほかの検索結果の要約で確認（2026-10-16。本文未読、TOCICO の公式の定義は確認できなかった）。「Exploit はお金をかけずに今ある資源で使い切る、Elevate はその後」という順序は、検索要約で確認した範囲で書いた。出典の原典は Goldratt & Cox『The Goal』（1984）で、これは記憶による
- タイムフェンス: APICS/ASCM Dictionary の原文は確認できなかった。Oracle MRP のドキュメント（https://docs.oracle.com/cd/A60725_05/html/comnls/us/mrp/ppexec.htm）と IFS のヘルプ（Time Fence Demand and Planning）の検索要約で、「demand time fence の内側では予測を無視し受注で計画する」「planning time fence の内側の計画は自動で変えない」を確認（2026-10-16。本文未読）。本文の「近い期間は受注で、遠い期間は予測で」はこの範囲の記述
- 平準生産（level）と追従生産（chase）の区別、新聞売り子問題（newsvendor）の臨界比 Cu/(Cu+Co) は、オペレーションズ・マネジメントの標準的な教科書の内容で、今回は出典ページを確認していない（記憶による）
- 分量（行数・字数）は、各コードブロックを作成後にスクリプトで数えた実測値
扱わなかった範囲
- MRP（部品展開: 1セットに何の中身がいくつ要るかから発注量を出す計算）。中身の発注は「受注済み＋残りは中」の1行にとどめた。3種類×中身5〜6品目の展開表は、在庫・需給レポート（カテゴリ14の4本目）で扱う
- 能力の数字そのものの妥当性（180セット/時は本当か、段取り替えの時間）。今日は「相手の数字を確かめてもらう」書き方までにした。数字の測り方は品質管理表（カテゴリ14の3本目）や現場改善提案書（カテゴリ14の5本目）の題材になる
- 早出の労務上の手続き（36協定・割増率）。費用を仮定の時給で出しただけで、労務の確認は今井課長の判断の中に含めた
- 配送会社（宅配便）の12月の集荷能力。今回は柏から出た後を制約にしていない。実際の EC の年末では、ここが制約になる年もある
何が起きているか:
これは怠慢ではなく、「売る側の数字はそろえた。作る側のことは作る側が一番分かっているはず」という遠慮から生まれる形である。能力の数字を細かく書くのは、相手の仕事に口を出すようで気が引ける。しかし、作る側が知らないのは自分の能力ではなく、売る側の山の形と幅である。それを渡さずに「ご協力を」と頼むと、作る側は平均で人を手配し、ピークの週に足りなくなる。